مدیری که در جلسهٔ هیئت‌مدیره با قاطعیت از پیش‌بینی خود دفاع می‌کند، اغلب همان کسی است که اتاق به او اعتماد می‌کند. اما پژوهش روانشناسی تصمیم نشان می‌دهد اطمینان و دقت دو چیز جدا هستند. اعتمادبه‌نفس بیش از حد سه چهره دارد: برآورد بیش از واقع از عملکرد خود، باور به برتری بر دیگران، و یقین بیش از اندازه به درستی باورهای خود. سومی از همه پایدارتر است. خبر خوب این است که هر سه را می‌توان شناخت و با ساختار تصمیم‌گیری مهار کرد.
اعتمادبه‌نفس بیش از حد دقیقاً چیست و چرا یک پدیده نیست؟
مور و هیلی (۲۰۰۸) در مقاله‌ای در Psychological Review سه تعریف رایج را از هم جدا کردند: «بیش‌برآوردی» یعنی فکر کنیم بهتر از آنچه واقعاً هستیم عمل کرده‌ایم؛ «بیش‌جایگاهی» یعنی خود را بالاتر از دیگران ببینیم؛ و «بیش‌دقتی» یعنی بیش از حد مطمئن باشیم که برآوردمان درست است. نکتهٔ غافلگیرکننده این است که دو نوع اول در کارهای دشوار و آسان رفتار متفاوتی دارند: در کار دشوار، افراد عملکرد خود را بیش از واقع برآورد می‌کنند اما به اشتباه خود را بدتر از دیگران می‌دانند؛ در کار آسان برعکس. بیش‌دقتی اما پایدارتر از هر دو است.
برای مدیر، این تمایز عملی است. مدیری که می‌گوید «فروش سال آینده دقیقاً بیست درصد رشد می‌کند» شاید در برآورد میانگین اشتباه نکند؛ خطای او در باریک بودن بازهٔ یقین است. همین بازهٔ باریک است که جای خالی برای سناریوی بد باقی نمی‌گذارد.
هر پلهٔ موفقیت، یقین را کمی بیشتر از شواهد بالا می‌برد — Photo: cottonbro studio / Pexels
چرا کم‌مهارت‌ها از خطای خود بی‌خبرند و مدیران ارشد هم مصون نیستند؟
کروگر و دانینگ (۱۹۹۹) در چهار مطالعه نشان دادند شرکت‌کنندگانی که در آزمون‌های شوخ‌طبعی، دستور زبان و منطق در چارک پایین بودند، توانایی خود را به‌شدت بیش از واقع برآورد کردند: نمراتشان آن‌ها را در صدک دوازدهم قرار می‌داد، اما خود را در صدک شصت‌ودوم تخمین زدند. توضیح نویسندگان این بود که همان مهارتی که برای عملکرد خوب لازم است، برای تشخیص خطا هم لازم است؛ و بهتر کردن مهارت شرکت‌کنندگان به آن‌ها کمک کرد محدودیت خود را ببینند. محدودیت این شواهد آن است که نمونه‌ها دانشجویی بودند و بخشی از این الگو ممکن است اثر آماری باشد؛ کوتینیو و همکاران (۲۰۲۴) هم دقیقاً به همین بحث اشاره می‌کنند.
اما مسئله فقط به کم‌مهارت‌ها محدود نیست. فرایدمن و کمرر (۲۰۱۶) در مروری در Trends in Cognitive Sciences می‌نویسند حتی مدیران ارشد شرکت‌ها، که معمولاً تحصیلات بالایی دارند، تصمیم‌هایی می‌گیرند که از اعتمادبه‌نفس بیش از حد و سابقهٔ شخصی‌شان اثر می‌پذیرد؛ و سرمایه‌گذاران از بازده گذشته بیش از حد تعمیم می‌دهند و بیش از اندازه معامله می‌کنند. در مطالعه‌ای روی شرکت‌های فناوری چینی، اعتمادبه‌نفس بیش از حد مدیرعامل با ثبات کمتر سرمایه‌گذاری تحقیق و توسعه همراه بود و کیفیت کنترل داخلی و نظارت سرمایه‌گذاران نهادی این اثر را کاهش داد (هوانگ و همکاران، ۲۰۲۲). در گروهی ۱٬۲۴۲ نفره از سالمندان ۵۸ تا ۱۰۱ ساله، اعتمادبه‌نفس بیش از حد به دانش مالی با تحمل خطر گزارش‌شدهٔ بیشتر همراه بود، هرچند در آزمون رفتاری ریسک‌گریزی را پیش‌بینی نکرد (فرانک و همکاران، ۲۰۲۵).
روانکاوی چه می‌گوید و مدیر چگونه یقین خود را تنظیم کند؟
فروید در «توتم و تابو» (۱۹۱۳، Standard Edition، جلد ۱۳) از باوری کهن سخن می‌گوید که آن را «همه‌توانی اندیشه» نامید و آن را با خودشیفتگی پیوند داد. او این نگرش را چنین وصف می‌کند: «their unshakable confidence in the possibility of controlling the world»، یعنی «اطمینان تزلزل‌ناپذیرشان به امکانِ مهار جهان». از این منظر، بخشی از یقینِ مدیر موفق فقط داده نیست؛ بازماندهٔ میلی کهن است که می‌خواهد جهان از اندیشهٔ ما فرمان ببرد. موفقیت‌های پیاپی این میل را تأیید می‌کنند و آن را از چشم خود فرد پنهان‌تر می‌سازند.
پاسخ عملی، کنار گذاشتن اعتمادبه‌نفس نیست؛ رهبری بدون آن ممکن نیست. پاسخ، جدا کردن «جسارت در عمل» از «یقین در برآورد» است. سه عادت ساختاری کمک می‌کند: پیش‌بینی را همیشه با بازه بنویسید، نه با یک عدد؛ پیش از هر تصمیم بزرگ از یک نفر بخواهید محتمل‌ترین دلیل شکست را بنویسد؛ و برآوردهای گذشتهٔ خود را با نتیجهٔ واقعی مقایسه کنید تا بدانید یقین‌تان معمولاً چقدر از واقعیت جلوتر است. یافتهٔ کروگر و دانینگ امیدوارکننده است: وقتی مهارت تشخیص خطا تقویت شد، داوری دربارهٔ خود هم دقیق‌تر شد.
بالاترین طبقه، گسترده‌ترین منظره را می‌دهد، نه لزوماً دقیق‌ترین داوری را — Photo: cottonbro studio / Pexels
جمع‌بندی: یقین را می‌توان کالیبره کرد، بی‌آنکه جسارت از دست برود
اعتمادبه‌نفس بیش از حد یک خطای واحد نیست؛ سه خطای متفاوت است که پایدارترینش یقین بیش از اندازه به برآوردهای خود است. پژوهش نشان می‌دهد این خطا مدیران ارشد و سرمایه‌گذاران را هم درگیر می‌کند، و حکمرانی خوب و نظارت بیرونی می‌تواند اثرش را کم کند. مدیری که یاد می‌گیرد پیش‌بینی خود را با بازه بیان کند و از شکست‌های احتمالی پیشاپیش بپرسد، چیزی از قاطعیتش کم نمی‌کند؛ فقط آن را به واقعیت نزدیک‌تر می‌کند.
به دنبال مشاوره ی حرفه‌ای برای بهبود مسائل زناشویی و یا مسائل مربوط به سلامت روان خود هستید؟
Kruger J, Dunning D. Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. J Pers Soc Psychol. 1999;77(6):1121-1134. PMID: 10626367. DOI: 10.1037//0022-3514.77.6.1121
Coutinho MVC, Thomas J, Fredricks-Lowman I, et al. Unskilled and unaware: second-order judgments increase with miscalibration for low performers. Front Psychol. 2024;15:1252520. PMID: 38952836. DOI: 10.3389/fpsyg.2024.1252520
Frydman C, Camerer CF. The Psychology and Neuroscience of Financial Decision Making. Trends Cogn Sci. 2016;20(9):661-675. PMID: 27499348. DOI: 10.1016/j.tics.2016.07.003
Huang Y, Wang X, Li Y, et al. CEO Overconfidence, Corporate Governance, and R&D Smoothing in Technology-Based Entrepreneurial Firms. Front Psychol. 2022;13:944117. PMID: 35910989. DOI: 10.3389/fpsyg.2022.944117
Frank CC, Mottola GR, Chen M, et al. Overconfidence and Financial Risk Tolerance in Older Age. J Gerontol B Psychol Sci Soc Sci. 2025;80(6). PMID: 39968659. DOI: 10.1093/geronb/gbaf032
Freud S. Totem and Taboo (1913). In: Strachey J, ed. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol. 13. London: Hogarth Press.
Image Credits
Featured image: Dominique Barrera / Pexels. In-text images: cottonbro studio / Pexels (both). All images are free-licence stock photographs.
