هر تصمیم‌گیرندهٔ ارشدی این جلسه را می‌شناسد: پروژه‌ای از بودجه فراتر رفته است، پیش‌بینی‌ها پیوسته به تعویق می‌افتند، و کسی می‌گوید: «ما تاکنون برای توقف، بیش‌ازحد در این کار سرمایه گذاشته‌ایم.» علوم رفتاری برای این جمله نامی دارد. این همان اثر «هزینهٔ ازدست‌رفته» است، و شواهد نشان می‌دهد که این پدیده نه نادر است و نه نشانهٔ کم‌هوشی. این گرایشی عمیقاً ریشه‌دار است و حتی زمانی که ارقام روی میز باشند نیز باقی می‌ماند.
آیا اطلاعات کامل ما را از پافشاری مضاعف محافظت می‌کند؟
ممکن است انتظار برود که شفافیت مشکل را حل کند. اگر تصمیم‌گیرندگان بتوانند گزینه‌های جایگزین و بازده مورد انتظار را ببینند، مسلماً زیان خود را محدود خواهند کرد. آزمایشی از Karlsson، Gärling و Bonini دقیقاً همین موضوع را آزمود. به دانشجویان دورهٔ کارشناسی مسائل سرمایه‌گذاری ساختگی همراه با هزینه‌های ازدست‌رفته داده شد، به‌همراه اطلاعات کامل دربارهٔ سرمایه‌گذاری‌های جایگزین و برآورد بازده آینده. آن‌ها با این حال پافشاری کردند. نویسندگان نتیجه گرفتند که افراد ممکن است علی‌رغم آگاهی از اینکه این کار آن‌ها را از نظر اقتصادی بهتر نمی‌کند به سرمایه‌گذاری ادامه دهند و دلایل پافشاری تا حدی غیراقتصادی است (Karlsson و همکاران، ۲۰۰۵).
این محدودیت اهمیت دارد: این‌ها دانشجویانی بودند که با پول فرضی روبه‌رو بودند، نه مدیرانی که با مشاغل واقعی سروکار دارند. اما جهت این یافته برای هر کسی که باور دارد داشبورد بهتر درمان است، ناخوشایند است.
دانستن ارقام با آزادی کنار کشیدن یکی نیست — Photo: Vic Lee / Pexels
آیا این سوگیری دربارهٔ پول خود ماست یا پول هر کسی؟
برای رهبرانی که سرمایهٔ دیگران را مدیریت می‌کنند، چشمگیرترین مطالعه متعلق به Olivola است. در ۸ آزمایش با ۶٬۰۷۶ شرکت‌کننده، افراد انتخاب‌های خود را در واکنش به هزینه‌هایی که شخص دیگری پیش از این پرداخته بود تغییر دادند. این اثر با نزدیکی اجتماعی کاهش نیافت و به این بستگی نداشت که آیا افراد دیگر شاهد «ارج نهادن» به سرمایه‌گذاری‌شان خواهند بود یا نه (Olivola، ۲۰۱۸). به زبان ساده، کشش سرمایه‌گذاری گذشته تنها غرور شخصی نیست؛ به پولی که هرگز مال ما نبوده نیز گسترش می‌یابد.
یک تکرار ثبت‌شده و با توان آماری بالا با ۸۲۱ شرکت‌کنندهٔ آنلاین نکته‌های ظریف‌تری می‌افزاید. این مطالعه در یک آزمایش تفاوت‌های بین پولِ ازدست‌رفته و زمانِ ازدست‌رفته را تأیید کرد، اما در آزمایش دیگر اثرات هزینهٔ ازدست‌رفته را برای هر دو پول و زمان یافت (Petrov و همکاران، ۲۰۲۳). برای سازمان‌ها، این بدان معناست که ماه‌ها تلاش یک تیم می‌تواند به‌اندازهٔ ردیف بودجه، تصمیم را مهار کند.
چرا ترک این عادت این‌قدر دشوار است؟
بخشی از پاسخ ممکن است قدیمی‌تر از علم مالی باشد. در آزمون‌های جست‌وجوی غذا، موش‌ها، رت‌ها و انسان‌ها هنگام تصمیم‌گیری دربارهٔ اینکه آیا شمارش معکوس در حال انجام به سمت پاداش را متوقف کنند یا نه، پافشاری مشابهی ناشی از هزینهٔ ازدست‌رفته نشان می‌دهند. یک تحلیل میان‌گونه‌ای نشان داد که این انتخاب‌ها تصمیم‌های تغییر عقیده هستند که هم زمان سپری‌شده و هم زمان باقی‌مانده را وزن‌دهی می‌کنند و حساسیت به این بستگی دارد که تصمیم‌گیرنده چه اطلاعاتی دریافت کرده است (Redish و همکاران، ۲۰۲۲).
روانکاوی رویکردی مکمل ارائه می‌دهد. فروید در «فراسوی اصل لذت» اجبار به تکرار را توصیف کرد: گرایش به بازگشت به همان موقعیت‌های دردناک به‌جای به‌خاطرآوردن و کار کردن بر روی آن‌ها (Freud، ۱۹۲۰، SE جلد ۱۸). اگر از این منظر دیده شود، پروژهٔ شکست‌خورده تنها یک مسئلهٔ صفحهٔ گسترده نیست؛ می‌تواند به صحنه‌ای تبدیل شود که رهبر در آن پرسش دیرینه‌ای را بارها و بارها بازپخش می‌کند: دربارهٔ حق داشتن، کافی بودن، یا کسی نبودن که تسلیم شد.
دشوارترین تصمیم‌های توقف یا ادامه، ذهنی آسوده می‌خواهند — Photo: Andrea Piacquadio / Pexels
یک تیم رهبری چه کاری را می‌تواند متفاوت انجام دهد؟
پژوهش به ساختار اشاره دارد نه اراده. از آنجا که اطلاعات دربارهٔ زمان سپری‌شده و زمان باقی‌مانده به بازارزیابی شکل می‌دهد، چارچوب جلسهٔ بازنگری اهمیت دارد: تنها در مورد هزینهٔ باقی‌مانده و سود باقی‌مانده بحث کنید و بپرسید اگر تیم امروز این پروژه را به‌ارث برده باشد چه تصمیمی می‌گیرد. چون این سوگیری به سرمایه‌گذاری‌های افراد دیگر نیز گسترش می‌یابد، یک بازبین که پشتیبان تصمیم اولیه نبوده ارزشمند است.
در کار بالینی با متخصصان ارشد، کارشناسان اغلب مشاهده می‌کنند که لحظهٔ تعیین‌کننده فکری نیست. رهبر از پیش ارقام را می‌داند. آنچه تصمیم را تغییر می‌دهد، اجازه‌ای است برای جدا کردن سرمایه‌گذاری قدیمی از ارزشمندیِ امروزِ خود.
Karlsson N, Gärling T, Bonini N. Escalation of commitment with transparent future outcomes. Exp Psychol. 2005;52(1):67-73. PMID: 15779532. DOI: 10.1027/1618-3169.52.1.67
Petrov NB, Chan YKM, Lau CN, et al. Sunk cost effects for time versus money: replication and extensions Registered Report of Soman (2001). Int Rev Soc Psychol. 2023;36:17. PMID: 40951812. DOI: 10.5334/irsp.883
Redish AD, Abram SV, Cunningham PJ, et al. Sunk cost sensitivity during change-of-mind decisions is informed by both the spent and remaining costs. Commun Biol. 2022;5(1):1337. PMID: 36474069. DOI: 10.1038/s42003-022-04235-6
Freud S. Beyond the Pleasure Principle (1920). In: Strachey J, ed. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol. 18. London: Hogarth Press.
Image Credits
Featured image: AI-generated (Gemini 3.1 Flash via OpenRouter). In-text images: Vic Lee / Pexels; Andrea Piacquadio / Pexels (Pexels licence). No real person is identified.
