قدرت فقط امکانات مدیر را تغییر نمی‌دهد؛ به نظر می‌رسد خودِ شیوهٔ دیدن او را هم تغییر می‌دهد. پژوهشگران برای الگویی که پس از سال‌ها قدرت و موفقیت پیاپی پدید می‌آید نامی گذاشته‌اند: «سندرم غرور قدرت» (Hubris Syndrome)، یعنی اعتمادبه‌نفس مفرط، تحقیر دیگران و فاصله گرفتن از واقعیت. این نوشته برای مدیرانی است که سرمایه، تیم و تصمیم‌های بزرگ را هدایت می‌کنند و می‌خواهند بدانند این خطر از کجا می‌آید و چه چیزی جلویش را می‌گیرد.
دیوید اوون، پزشک و پژوهشگر بریتانیایی، در مقاله‌ای در Clinical Medicine (۲۰۰۸) این سندرم را الگویی توصیف کرد که با قدرت گره خورده است: هرچه قدرت بیشتر و طولانی‌تر باشد، احتمال بروزش بیشتر است و معمولاً وقتی فرد از قدرت کنار می‌رود فروکش می‌کند. او تأکید کرد که این برچسب برای کسی که بیماری روانی یا آسیب مغزی از پیش داشته به کار نمی‌رود.
سلتن در Psychological Medicine (۲۰۲۳) یک گام جلوتر رفت و پیشنهاد کرد این سندرم به‌عنوان «تغییر شخصیت پس از کسب قدرت قابل‌توجه یا موفقیت چشمگیر» در نظام‌های طبقه‌بندی بررسی شود. تفاوت آن با اختلال شخصیت این است که از نوجوانی شروع نمی‌شود، بلکه پس از دوره‌ای طولانی از قدرت ظاهر می‌شود، و خودبزرگ‌بینی ویژگی محوری آن است. این هنوز یک پیشنهاد پژوهشی است، نه تشخیص رسمی. [نیاز به بررسی بیشتر: معیارهای تشخیصی این سندرم هنوز در DSM یا ICD پذیرفته نشده است.]
جشن تمام می‌شود، اما شیوهٔ دیدنِ پس از آن باقی می‌ماند — Photo: Joel Zar / Pexels
قدرت با مغز و نگاه ما چه می‌کند؟
شواهد آزمایشگاهی نشان می‌دهد که حتی احساس کوتاه‌مدت قدرت هم نگاه را تغییر می‌دهد. گالینسکی و همکاران در Psychological Science (۲۰۰۶) در چهار آزمایش و یک مطالعهٔ همبستگی نشان دادند کسانی که در وضعیت «قدرت بالا» قرار گرفته بودند، کمتر دیدگاه دیگران را در نظر می‌گرفتند. آن‌ها بیشتر از زاویهٔ خودشان قضاوت می‌کردند، کمتر به این توجه داشتند که دیگران از اطلاعات ویژهٔ آن‌ها خبر ندارند، و در تشخیص حالت هیجانی چهرهٔ دیگران دقت کمتری داشتند.
برای یک مدیر ارشد، این یعنی هرچه جایگاه بالاتر می‌رود، احتمال این‌که تصور کند همه همان چیزی را می‌بینند که او می‌بیند بیشتر می‌شود. محدودیت این مطالعه آن است که قدرت در آزمایشگاه القا شده و در شرایط واقعی سازمان سنجیده نشده است.
آیا خودشیفتگی مدیر همیشه به سازمان آسیب می‌زند؟
پاسخ ساده نیست. براون در مروری نظام‌مند در Frontiers in Psychology (۲۰۱۷) ۴۵ مقالهٔ پژوهشی را بررسی کرد و نتیجه گرفت که خودشیفتگی رهبر «دو چهره» دارد: گاهی با جسارت و جذابیت همراه است و گاهی منافع دیگران را فدای منافع خود می‌کند. یافته‌ها در سطح رابطهٔ رهبر و پیرو، تیم و سازمان با هم ناسازگار بودند.
یک مطالعهٔ مهم در Journal of Applied Psychology (۲۰۱۵) روی کارکنان یک سازمان بزرگ بیمهٔ سلامت نشان داد که کلید ماجرا ترکیب است: وقتی خودشیفتگی رهبر با فروتنی همراه بود، ارزیابی کارکنان از اثربخشی او، درگیری شغلی آن‌ها و حتی عملکرد عینی‌شان بهتر بود. به بیان دیگر، اعتمادبه‌نفس بالا خطرناک نیست؛ اعتمادبه‌نفسی که دیگر به بازخورد گوش نمی‌دهد خطرناک است.
فروید در «درآمدی بر خودشیفتگی» (۱۹۱۴، SE 14) توضیح داد که وقتی سرمایهٔ عاطفی از دیگران پس گرفته می‌شود و به خود برمی‌گردد، خودبزرگ‌بینی پدیدار می‌شود. از این منظر، قدرتِ طولانی می‌تواند همین بازگشت را تسهیل کند: اطرافیان کمتر مخالفت می‌کنند، آینه‌ها فقط تصویر موفقیت را بازمی‌تابانند، و «دیگری» که باید دیده شود، کم‌رنگ می‌شود. خطر در موفقیت نیست؛ در محیطی است که موفقیت پیرامون مدیر می‌سازد.
چه چیزی مدیر را از این دام حفظ می‌کند؟
به گفتهٔ اوون (۲۰۰۸)، این سندرم در کسانی کمتر پدید می‌آید که فروتنی شخصی خود را حفظ می‌کنند، در برابر انتقاد باز می‌مانند، و مقداری تردید سالم یا حس شوخ‌طبعی پرورده دارند. در عمل، این یعنی ساختن حلقه‌ای از افرادی که اجازه دارند «نه» بگویند، و جدی گرفتن نشانه‌هایی مثل تحقیر مخالفان یا بی‌اعتنایی به بازخورد. خبر خوب این است که این الگو اکتسابی است و با تغییر محیط و رابطه با قدرت، برگشت‌پذیر به نظر می‌رسد.
Owen D. Hubris syndrome. Clin Med (Lond). 2008;8(4):428-32. PMID: 18724614. DOI: 10.7861/clinmedicine.8-4-428
Selten JP. Consider the hubris syndrome for inclusion in our classification systems. Psychol Med. 2023;53(13):5889-5891. PMID: 37679027
Galinsky AD, Magee JC, Inesi ME, et al. Power and perspectives not taken. Psychol Sci. 2006;17(12):1068-74. PMID: 17201789. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x
Braun S. Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis. Front Psychol. 2017;8:773. PMID: 28579967
Owens BP, Wallace AS, Waldman DA. Leader narcissism and follower outcomes: The counterbalancing effect of leader humility. J Appl Psychol. 2015;100(4):1203-1213. PMID: 25621592. DOI: 10.1037/a0038698
Freud S. On Narcissism: An Introduction (1914). Standard Edition, Vol. 14. London: Hogarth Press.
Image Credits
Featured image: AI-generated illustration; no real person is depicted. In-text photos: Joel Zar / Pexels; Bastian Riccardi / Pexels.
